Alléger la charge administrative et décider plus rapidement

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Malgré notre petite taille, nos processus de décision sont (trop) longs. Et la charge administrative pesant sur les membres du personnel, et en particulier sur le personnel académique et scientifique, s'est considérablement alourdie depuis quelques années, au détriment du temps consacré à l'enseignement et à la recherche. Ce n'est pas toujours de notre fait, mais il y a certainement des marges d'amélioration.

Des systèmes d’information performants doivent permettre l’automatisation des tâches répétitives, consolider les bases de données afin d’éviter les encodages multiples et de permettre un accès fiable aux informations, et garantir la convivialité d’outils de support faciles d’utilisation, adaptés à la réalité de terrain. Grâce à ces systèmes, la charge administrative du personnel administratif, tant dans les facultés que dans les services, devrait être allégée. Ceci devrait permettre de réorienter en partie les missions de ce personnel vers un support accru au personnel académique et scientifique, et de garantir que les académiques comme les scientifiques pourront consacrer la plus grande partie de leur temps à ce qui les enthousiasme et ce qui constitue leur responsabilité principale : leurs enseignements et leurs recherches.


L’allègement de la charge administrative passe aussi par une attention particulière à l’excès de bureaucratisation : nous devons arriver à un meilleur équilibre entre la formalisation de nos processus, nécessaire tant dans un objectif d’équité de traitement que de garantie de suivi par rapport à des exigences externes, et les relations informelles, plus souples, plus efficaces, plus conviviales et plus conformes à notre culture spécifique.


Un important travail de délégation est en cours, afin de diminuer la longueur des circuits décisionnels et les aller-retours inutiles entre facultés, services et organes de décision. Ce travail doit se poursuivre en intégrant les facultés et services vers lesquels une partie des décisions peuvent également être déléguées. La mise à disposition d’outils de workflows conviviaux permettant un suivi des dossiers devrait soutenir cette mise en œuvre du principe de subsidiarité.


Ce travail de délégation doit être accompagné d’une analyse des flux, afin d’identifier les étapes sans valeur ajoutée. L’informatique peut s’adapter à un flux optimal mais sera non performante si elle est greffée sur un flux malade.

Lightening the administrative burden and accelerating decision-making

Despite our small size, our decision-making processes are (too) long. And the administrative burden on staff members, and in particular on academic and scientific staff, has increased considerably in recent years, to the detriment of the time devoted to teaching and research. It is not always our fault, but there is certainly room for improvement.

Efficient information systems must allow the automation of repetitive tasks, consolidate databases to avoid multiple encodings and allow reliable access to information, and ensure the user-friendliness and ease-to-use of support tools, adapted to the reality of users. Thanks to these systems, the administrative burden on administrative staff, both in faculties and in services, should be reduced. This should help to reorient partly the missions of this staff towards increased support for academic and scientific staff, and to ensure that academics and scientists can devote the greater part of their time to what excites them and what constitutes their main responsibility: their teaching and research.


Reducing the administrative burden also requires paying particular attention to excessive bureaucratization: we must achieve a better balance between the formalization of our processes, necessary both for the purpose of fair treatment and to guarantee monitoring in relation to internal and external quality requirements, and informal relationships, more flexible, more efficient, more convivial and more in line with our specific culture.


A significant delegation work is underway in order to reduce the length of decision-making circuits and to remove unnecessary back and forth between faculties, services and decision-making bodies. This work must continue by integrating the faculties and services to which part of the decisions can also be delegated. The provision of user-friendly workflow tools, required for monitoring and follow-up, should support this implementation of the principle of subsidiarity.


This delegation work must be accompanied by an analysis of flows, in order to identify the steps without added value. IT can adapt to an optimal flow but will be inefficient if it is grafted onto a diseased flow.

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